Психология управления:
лидерство и руководство
Люди спрашивают, в чем разница между лидером и боссом. Лидер ведет за собой, а босс управляет.

– Теодор Рузвельт, 26-й президент США
Понятия лидерства и руководства во многом перекликаются. Действительно, руководитель может проявлять качества лидера, а лидер – обладать руководящими навыками. Тем не менее, данные понятия не синонимичны.

Руководитель – это должностное лицо внутри компании, на которое возложена определенная ответственность, включающая как ведение бизнеса, так и координацию эффективной работы внутри команды.
Лидер – это не должность, а роль, которую вы либо выбираете, либо нет. Лидером является тот, кто пользуется авторитетом в команде, к кому обращаются за советом и мнением. Идейный лидер вдохновляет других, искренне веря в то, что делает. Такой человек может влиять на умы и желания членов команды, ведя их за собой.

Руководитель не обязан быть лидером сам.
У руководителя есть определенные обязанности перед бизнесом: достижение конкретных целей и результатов, поддержание командной динамики. Если в команде есть лидер, перед которым не стоят данные задачи, но который может направить и воодушевить команду, то руководителю достаточно об этом знать и использовать эти знания во благо команды и бизнеса.
Руководитель – лидер.
Один человек может занимать руководящую должность и являться лидером. Совмещение этих характеристик всегда требует большой вовлеченности. Ведь руководитель-лидер берет на себя ответственность не только за бизнес-цели, но и за трансляцию идейности и готовности вести за собой людей.

Это также позиция открытости: к такому руководителю приходят как к авторитету, сверить собственное мнение, отношение к чему-либо, наметить ориентиры. Выстраиваются доверительные отношения с командой, в которых возможен взаимный открытый диалог.

В выстраивании бизнес-процессов будет отслеживаться идейность. Руководитель-лидер не только понимает, как достигнуть цели и организовать команду, но также верит в значимость того, что он делает, транслируя эту значимость всем членам команды.

Что это значит для бизнеса?
В первую очередь, это высокая отдача команды. Команда сплочена единой идеей, каждый её участник понимает важность того, что делает.
Однако есть определенные риски: приверженность лидеру-руководителю не всегда положительно сказывается на бизнесе. Такой человек внутри команды может объединять других, мотивировать на работу и свершения. Но если он решит уйти из компании, то команда может последовать за ним.

Это важно учитывать, будучи таким руководителем. Необходимо сверяться с происходящим, осознавать последствия влияния на команду и видеть возложенные ожидания. Не забывать об ответственности за себя, свои чувства и выборы, а также сохранять во внимании возможные риски принятых поведенческих стратегий для бизнеса.

Что это значит для команды?
1. Вера в значимость своего вклада.

Существуют рабочие задачи, которые концептуально могут казаться маловажными, бессмысленными. Руководитель может придать значимость подобной работе, пояснить важность каждого вклада. Когда команда верит в то, что делает – это значительно меняет рабочий процесс.

2. Высокая сплоченность в коллективе.

Работа над общим проектом, понимание того, что каждый услышан и принят, способствует сплоченности коллектива, тесным профессиональным отношениям. Благодаря возможности построения открытого и доверительного диалога как внутри команды, так и с руководителем, формируется эмоциональная привязанность.
Поддерживающий лидер.
Проживание кризисных периодов.
Руководитель-лидер также может обеспечивать поддержку команде в проживании сложных периодов. Стабилизация рабочего процесса, налаживание коммуникации сотрудников в кризисные периоды во многом построена вокруг доверительности отношений в команде. Что для этого нужно?

1. Ясность: обязанности, ожидания и обратная связь.

Для каждого члена команды должно быть понятно, какие перед ним стоят задачи и какие у руководителя ожидания от их выполнения. По выполнению задачи даётся обратная связь. Нет никаких додумок и догадок, исключаются недопонимания. Ясность во многом обеспечивается возможностью открытого разговора с сотрудниками о том, что необходимо.

2. Честность.

Аппелируйте фактами, а не домыслами. Решения в бизнесе должны быть приняты на основании фактов, а не настроения или сиюминутного восприятия ситуации.

Здесь важна честность не только перед самим собой, но и перед сотрудниками. Нормально чего-то не знать, важно это признавать и говорить об этом открыто. Предположения допустимы, но о них также следует говорить, как о предположениях, а не создавать иллюзию уверенности там, где отсутствует фактическая опора.

3. Границы.

Будучи руководителем, важно обозначать границы, организующие рабочий процесс. Их важно согласовать со всей командой, уточнив, что для неё важно. И если определенные правила обговорены и приняты, то их уважают и соблюдают. В том числе сам руководитель.

4. Последовательность

Руководитель должен быть последователен в том, что говорит и делает. На этом доверии в работе с командой вы сможете рассчитывать друг на друга. Когда то, что транслируется является тем, что подразумевается. Когда положительная обратная связь обоснована, а не сказана во избежание того, что сотрудник будет огорчен. Когда можно опереться на сказанное, а не проживать сомнения, действительно ли все обстоит так, как обговаривается.

Будучи последовательным, важно не терять контакт с самим собой: а что я действительно сейчас могу, как поддерживающий лидер? Есть ли у меня ресурсы, силы, время?
Могу ли я проводить мотивирующие встречи, еженедельные 1:1 с каждым членом команды, как раньше, могу ли я взять сейчас новый проект? Или нужно пересмотреть своё расписание?
Поддерживающий лидер – не один в поле воин.

Важно не забывать про тех, к кому вы можете обратиться за помощью как руководитель. К команде, коллегам из смежных отделов, к вашему личному руководителю. Об этом часто забывают, превращаясь в стоического лидера, выдерживающего предельные уровени напряжения и стресса. Поддерживающий лидер – другой. Это тот, кто может обратиться к команде, которая может обратиться в ответ, поддерживая взаимный обмен опытом, мнениями и переживаниями.

Гибкость и адаптация в ведении бизнеса
и управлении командой.
Поддерживающий руководитель обеспечивает адаптацию бизнеса к текущим реалиям. Важен регулярный пересмотр тактических и стратегических задач: что сейчас действительно важно и необходимо?

Были одни правила, четко расписанный рабочий день, определенное количество проектов и распределенных ресурсов. Как бизнес может адаптироваться под текущую ситуацию? Может ли команда продолжать делать то, что делала ежедневно, или задачи нужно пересмотреть? Что сейчас приведет бизнес к развитию?
Иногда уместно быть жестким руководителем, отстаивающим выбранную позицию и тактику.
Однако важно не терять контакт с происходящим и проявлять гибкость там, где это требуется. Видеть, какие задачи перестали быть актуальными и от них можно отказаться, а какие сейчас повысят эффективность и продуктивность команды.

Поддерживающий руководитель также учитывает, что происходит с его командой. Если вы в доверительных отношениях со своей командой, вы понимаете, как с ней работать.

Какие разговоры ведутся? Какие штатные перестановки планируются? Какие острые темы всплывают, есть ли сотрудники, которые находятся в сложных переживаниях? Все это обеспечивает понимание, какие темы не следует поднимать, с кем приоритетно проведение индивидуальных встреч, как выстраивать работу на командных собраниях.

Эмоциональное состояние сотрудников влияет на рабочий процесс.
В связи с этим, поддерживающий руководитель обеспечивает команде пространство для выражения эмоций: «Я знаю, что вам сейчас грустно, что вы подавлены, давайте об этом поговорим».

Это дает возможность команде озвучить свои переживания.
Поддерживающий руководитель также учитывает, что происходит с его командой. Если вы в доверительных отношениях со своей командой, вы понимаете, как с ней работать.
Какие разговоры ведутся? Какие штатные перестановки планируются? Какие острые темы всплывают, есть ли сотрудники, которые находятся в сложных переживаниях? Все это обеспечивает понимание, какие темы не следует поднимать, с кем приоритетно проведение индивидуальных встреч, как выстраивать работу на командных собраниях.

Эмоциональное состояние сотрудников влияет на рабочий процесс. В связи с этим, поддерживающий руководитель обеспечивает команде пространство для выражения эмоций: «Я знаю, что вам сейчас грустно, что вы подавлены, давайте об этом поговорим».

Это дает возможность команде озвучить свои переживания.
Руководитель их слышит, понимает и транслирует это.
«Давайте выскажемся, но будем помнить о том, что здесь есть другие люди со своими взглядами. Давайте будем бережны друг другу, стараясь никого не обидеть. Давайте поговорим, сохраняя доверительные отношения в нашей команде».
Каково руководителю быть поддерживающим лидером?
Важно понимать, что позиция поддерживающего лидера подразумевает огромные инвестиции личных сил, эмоций и времени. Однако это всегда взаимно: команда откликается такому подходу, поддерживает регулярный обмен идеями и предложениями, обеспечивая взаимную поддержку и эмоциональный контакт.

Быть поддерживающим лидером-руководителем это всегда большая вовлеченность с обеих сторон.Ты знаешь, что можешь доверять своей команде, а команда доверяет тебе.

При этом руководитель, как и каждый отдельный член команды, несет ответственность в первую очередь за самого себя. Важно иметь опорные точки, которые позволят не утратить внутренний баланс в любых кризисных ситуациях.
В этом может помочь следующее упражнение:
1
Вспомните, что лично для вас вызывает наибольшую сложность в кризисных ситуациях? Приведите конкретный пример.
2
Напишите, что бы вы себе посоветовали сейчас, учитывая прожитый опыт и полученную в данной статье информацию.
3
Чем вы можете поддержать себя прямо сейчас?
4
На что в вашей работе и жизни вы можете опираться?
Это могут быть ваши знания, опыт, навыки, увлечения. Это могут быть близкие вам люди, родственники, коллеги, друзья или домашние питомцы.
Поддержка подобного характера может быть единомоментной или заземляющей в продолжительных кризисных периодах. Чем более подробно вы выполните упражнение, тем проще вам будет сориентироваться в собственном состоянии и вернуть собранность.
22 марта 2022г.
Автор материала:
Ольга Залевская
Региональный руководитель в сфере офисного администрирования. 10 лет работает в FMCG отрасли
Ведущая, соавтор, куратор и модератор практик курсов «PSYvIT»,
Редактор статьи
Лилия Казьмина
Куратор курсов «PSYvIT»,
автор и редактор статей и канала «PSYvIT»
Были статья Вам полезна?
Еще больше полезных статей
вы сможете найти в нашем telegram-канале PSYvIT!
Подпишитесь на наши рассылки, чтобы ничего не упустить
Нажимая на кнопку "Отправить", вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности.